新时代下薪酬体系的创新

随着建筑设计行业发展进入新时代，人才管理的挑战越来越大。

挑战一是:市场环境形势变化无常，人力资源队伍建设难度加大。市场环境的变化和现在的天气一样，冬天过了就是夏天。前几年在为活发愁，这两年却为人发愁。

挑战二是:人才竞争越来越激烈，人才流动加剧，建筑设计行业吸引力下降。这两年建筑设计行业人才流动频繁，一线城市很多建筑设计企业的人才流动率大约在20%左右，二线城市的人才流动率也达到10%左右，而且人才流动率未来预计会持续在高位运行。作为职业而言，确实建筑设计行业性价比不高，对新毕业学生的吸引力在直线下降，如今优秀学子从事建筑设计行业都是“有情怀”的。 

挑战三是:新生代员工成为员工队伍主体，要求管理理念和方式方法的改变。如今80、90后已经成为建筑设计行业的员工主体。面对这批新生代员工，60、70后的管理人员需要主动调整思维，采用公开化的阳光型管理、注重沟通的动员型管理模式。

                                                   （图一）新时代建筑设计企业人才管理的挑战

建筑设计企业需要从三方面夯实基础去应对人才管理的挑战。

第一，所有管理者的意识转变是人才管理的思想基础。人力资源管理不只是人力资源部门的工作，而是所有管理者的基本职责，管理者需要树立人力资源管理理念，愿意投入时间和精力。

第二，完善人力资源规划和各项制度建设。了解企业未来发展所需要的人才，建立以职业发展为核心的人力资源管理体系，强化各个功能模块的系统建设，提升人力资源管理的专业水平，为人才管理提升奠定制度基础。

第三，提升各级管理者的团队建设和人力资源管理技能。人才管理依赖于建筑设计企业人力资源部和所有管理者的共同努力，所有管理者都需要掌握团队管理技能，为人才管理提升奠定关键的能力基础。企业人力资源部也需要从基础的人事管理职能向 HRBP 方向转变，更好地和业务部门融合，主动为业务服务。

                                        （图二）建筑设计企业如何应对人才管理的挑战

薪酬体系是为了吸引人才、保留人才而服务。那么，新时代建筑设计企业需要什么样的人才？企业战略、组织和人才是互相支持、互相促进的。面临新的发展形势，首先需要重新定义公司和业务。当前所有的建筑设计企业都在思考转型升级，从建筑设计业务为主向业务多元化、一体化、全国化乃至国际化转变，从建筑设计院向全过程、全生命周期、综合型工程咨询服务集团转变基本上成为行业的共识。在转型升级战略指导下，需要重新定义组织。从单体设计院向集团化、平台型组织发展，从常见的集经营和生产为一体的综合型经营生产组织向专项化、创意型组织发展是组织调整的思路。建筑设计企业发展所需要的人才也要重新定义。

（图三）建筑设计企业需要什么样的人才

其一，从建筑设计人才为主向人才的多样化结构转变。建筑设计企业业务一体化、多元化发展势必需要多样化的人才支撑，需要通过内部转型、外部引进去实现。

其二，精英型人才结构向适用型人才结构转变。传统建筑设计业务特别是服务于房地产行业的住宅设计业务已经是一片红海，上游房地产行业的快速整合不断给下游企业增加压力，传统建筑设计业务只有提质增效才有可能继续生存。如何提质增效？一是需要通过技术标准化和信息技术手段，二是需要改变企业的人才结构。过去建筑设计企业招人都喜欢从985、老八校中寻找优秀人才，都或多或少的存在人才堆积现象，很多企业很难给大量优秀人才提供发展空间，住宅设计业务特别是施工图设计业务也很难让优秀人才长期安心做下去。因此，建筑设计企业需要降低眼光，根据业务需要找适合的人才。

其三，需要思考在合适的区域配置人才。一线城市确实有很多人才，但是人才很不稳定，原因很简单，生存压力太大。这种情况下，企业需要考虑在合适的区域寻找人才，特别是区域拓展的建筑设计企业更有这个必要性。随着互联网技术的发展，跨区域的项目协作不会是技术难题，也给跨区域的人才配置提供了可能。

在思考清楚建筑设计企业需要什么样人才的基础上，来考虑企业薪酬体系创新。对于很多建筑设计企业而言，薪酬体系的常见问题有这么一些。

例如，传统产值提奖模式下，工资占比较少，保障性弱；新生代员工更加注重工作与生活的平衡，价值取向的多元化与薪酬激励的单一导向矛盾凸显；传统产值切分模式与创意、创新的要求不匹配；传统设计业务的薪酬分配方式不支持总承包、项目管理等新的业务等等。

创新薪酬体系首先需要认识到激励机制设计是一项系统工作，薪酬只是激励机制的一部分。有一个经典的心理学模型叫马斯洛的需求论模型，它描述了人的需求的五个层次，每个层次都对应着一些激励要素，有物质的，也有非物质的。如下图所示。

                                         （图四）马斯洛的需求论模型和激励要素的对应关系

最低层次是生理需要，对应的激励要素是工资。工资水平应有一定的保障性，能够满足员工基本的衣食住行需要。

第二层次的需求是安全感，对应的激励要素是福利。好的福利体系对于稳定人才是有帮助的。

第三层次的需求是归属感，人是社会动物，需要在团队中工作和生活。对应的激励要素有非物质的，例如好的团队氛围；也有物质的，例如奖金。奖金是对员工工作的认可和奖励，奖金分配的公平性很大程度上会影响员工对团队的认同。

第四层次的需求是尊重需要，当员工做出了较大贡献的时候，他渴望得到组织对他的尊重。对应的激励要素有非物质的，例如及时的表扬、荣誉称号；也有物质的，例如专项奖励。最高层次的需求是个人实现，对应的激励要素有非物质的，例如职业发展空间、做大项目的机会；也有物质的，例如骨干的中长期激励计划，让员工的命运和组织的发展紧密联系在一起。

根据马斯洛的需求论模型，结合建筑设计企业常见的薪酬问题，建议从以下两个方面思考创新薪酬体系。

首先，根据知识型员工的发展需求，需要以职业发展为中心开展薪酬体系创新。

建筑设计企业的持续发展需要多样化的人才结构，需要多样化的职业发展通道去满足不同员工职业发展的诉求。通过多通道职业发展体系的建立可以给员工清晰的发展路径，引导员工结合自身的意愿和企业的需要做好职业发展。在设计职业发展体系时，除了开发职业发展通道，很重要的一个工作是做好各通道的晋升资格体系设计。

每个通道都有初级、中级、高级，明确的晋升资格体系可以让员工把握自己的职业发展节奏，员工努力一些就进步的更快一些，如果有的员工需要生活的小惬意而愿意发展慢一些的话，也没问题。如今，新生代员工表现出很强的多样性，企业很难要求所有员工都是“奋斗者”，但是激励机制的设计一定是向“奋斗者”倾斜，“奋斗者”会发展的更好更快。

                                         （图五）职业发展通道举例

在建立职业发展体系的基础上，创新薪酬激励导向和激励手段。

根据建筑设计企业转型升级需要，在薪酬激励导向方面需要做如下调整，单一产值导向向复合导向转变，关注数量向关注品质转变，短期共赢向长期共赢转变。在激励手段方面，建议在六个方面进行调整和创新。

其一，调整固浮比，调整发放方式，加强过程绩效管理，保证员工日常生活品质。

很多传统的建筑设计企业过去都是低工资高奖金的薪酬结构，工资只占总体收入的20% 或30%，现在看来在吸引学生和保留人才方面效果太差，需要做调整。不过，工资调整到什么水平需要根据每个单位的实际情况和区域物价水平而定。例如在一线城市，很多民营建筑设计公司采用了年薪制的薪酬模式，但是这样的做法不一定适合每个设计院。从发放方式来看，根据节省税收的要求，最好员工的大部分收入在平时就发掉，年底只保留整体收入的20% 或者30% 考核后发放即可，但这就要求加强过程的绩效管理，才能及时有效地奖优罚劣。

其二，采用不同薪酬模式，满足不同类别员工需求。

很多传统的建筑设计企业都是产值提奖模式，所有员工的奖金都和产值挂钩，设计人员奖金和个人产值挂钩，生产部门管理人员和本部门人均产值挂钩，职能部门管理人员和生产部门人均挂钩等等，这样的模式虽然一定程度上体现了效益共享和多劳多得，但是忽视了不同类别员工的特点。例如，对于职能管理人员而言，工作特点是工作量相对稳定，和企业整体效益做一定挂钩的年薪制模式更加适合。对于生产部门的创意型人才，很多工作不能完全以产值体现，也需要有一定保障的年薪制模式才能让相关人才安心创作。再例如，对于新兴的总承包业务等，在薪酬模式上也需要和设计业务有所区别，总承包项目管理的薪酬模式思路如下图所示。

                                     （图六）总承包项目管理人员薪酬结构举例

其三，与职业发展体系、层级定位要求相匹配，实现精准激励。

举例而言，技术序列是以专业能力为主要考虑因素的职业通道，专业能力的高低不是以参加多少常规项目来判断，而是以参与了多少技术创新、为企业创造了多少知识资产来衡量。因此，对于中高级技术人员，为了培育企业核心竞争力，势必要求他们参与一些非直接生产工作，例如专业技术创新、标准化、人才代教等，这样的非直接生产工作需要相应的薪酬去激励。所以，对于同一系列不同层级的岗位可能需要不同的薪酬模式。低层级人员可以仍旧采用高比例奖金模式，鼓励多劳多得，生产需要“快枪手”；而高层级人员强调“质优于量”，需要一定的薪酬保障加之和业务发展挂钩的效益奖金。

其四，重视专项奖励，强调激励的灵活性。

新生代员工都有较强的个性化发展欲望。对于在各方面有突出表现的员工，需要通过专项奖励在企业内部树立标杆，满足员工的尊重需求。专项奖励除了常规的年度优秀工程、优秀团队、优秀个人奖励以外，还可以根据经营和技术创新的需要设立营销贡献奖励、创意奖励等等。对于很多企业而言，专项奖励额度肯定是有限的，可以通过体验式的专项奖励方式来提升激励效果。例如，在奖励优秀团队时，用送团队到国外考察学习这样的奖励来代替现金奖励，然后安排团队归国后做企业内部交流，这样的激励效果可能比发钱更好。

其五，完善福利体系，提升薪酬综合竞争力。

福利体系现在是员工比较关注的。但是，由于体制限制，国有企事业单位在福利安排上不能投入太多，这方面可以学习一下谷歌的做法。作为世界著名的互联网企业，谷歌公司拥有完善的福利体系，但公司并没有因此产生巨额的支出。在谷歌公司庞大的福利体系中，只有两项是公司花费较大的，一项是食堂，另一项是班车，其他大部分福利项目是免费或者公司花费很少的。举例而言，现在大家都有车都要去做保养，企业可以出面和4S店谈，在有一定保养量的基础上，4S 店肯定愿意给员工打折，这个福利项目公司无需投入，但员工获得了实惠。谷歌认为完善福利体系很重要，它可以实现三个作用。第一就是效率，例如刚才提到的汽车保养，让员工少操心，员工就可以把更多的时间放在工作上面。第二个作用是团队意识，完善的福利照顾了员工的方方面面，让员工有融入家庭的感觉。第三个作用是鼓励创新，例如谷歌在不同部门的工作区交界处会设置一个小休息区，以便不同部门的员工在一起交流，也许这样的交流就能产生跨部门合作和创新的火花。

其六，设计中长期激励计划，吸引、激励、保留骨干员工。

                                            （图七）创新薪酬激励导向

中长期激励计划的常见模式是股权激励，这对于民营建筑设计企业以及准备进行混合所有制改革的国有企业是可以去做的。股权激励的主要原则是股权相对集中，以岗定股，动态管理，有进有退。对于没有改制的国有企业，根据2016年发布的《国有科技型企业股权和分红激励暂行办法》，也可以采用岗位分红的方法对骨干进行激励，做法类似于虚拟股权。

（图八）设计中长期激励

因此，无论是何种体制的建筑设计企业，在中长期激励计划方面都有可行性。中长期激励计划是吸引、激励、保留骨干员工的有效方式。通过中长期激励计划，实现建筑设计企业的“合伙人”模式，大家一起努力，共进退，谋发展。

（图九）五管齐下，提升薪酬激励体系满意度

总而言之，在新时代，为了支持建筑设计企业的未来发展，建筑设计企业需要通过薪酬体系创新实现激励效果升级。